Dados, índices, KPIs... fazemos uso adequado de todos eles?

Eles são essenciais para poder ajustar a otimização, mas nem sempre foi assim. Nos primórdios do gerenciamento de receita no início do século 21, nos concentramos em obter todos os dados que pudessem apoiar nossas estratégias.

A Revenue Management começou a caminhar em um ambiente com sistemas limitados. Estávamos procurando indicadores que nos ajudassem a prever o comportamento do cliente.

Sabíamos que a antecipação era crucial para maximizar a receita. Era necessário obter todos os dados que estavam à nossa disposição. Não bastava apenas saber quando a reserva foi feita; precisávamos saber por que, a que taxa, em que dia da semana e o impacto detalhado da demanda na curva de reservas.

Começámos por segmentar a procura, até adicionámos códigos dentro de cada segmento que nos permitiram ir mais fundo e cruzar a tarifa reservada com o canal de venda.

Aos poucos, conforme fomos conseguindo nos virar com relatórios em Excel, surgiu o RMS, levando à atual enxurrada de dados.

Mas fazemos bom uso dos dados que temos?

Se em Revenue Management dizemos que a única constante é a mudança, é justamente pelas variações que temos no comportamento da demanda e sua otimização, criando dentes de serra.

Uma tarefa chave é ser capaz de ler entre os números e gerenciar as mensagens que incluem os dados. É fundamental isolar os dias que apresentam comportamento anormal e focar nas tendências.

Não devemos reagir impulsivamente porque uma proporção específica é ruim em um período de tempo muito curto. Com base na experiência, devemos primeiro monitorar esses índices para identificar oportunidades e ver se as tendências se consolidam.

Às vezes, temos uma grande coleção de KPIs e índices que não são tão usados ​​em nossas operações diárias. Por exemplo, é muito bom ter dados de estada média e RevPar por tipo de quarto ou mesmo por segmento de mercado com variações, mas de nada serve toda esta informação se depois não agirmos em conformidade.

Sem dúvida navegamos em um oceano de dados, com uma infinidade de números, variações e às vezes contradições. Digo isso porque os mesmos dados são exibidos de forma diferente dependendo de como os observamos, em valores absolutos ou em porcentagem.

Alguém muito otimista pode deduzir que o resultado de uma nova campanha aumentou 100% e ficar muito satisfeito com isso. Se ficarmos apenas com estes dados, consideramos que é consequência de uma campanha de sucesso, mas, no entanto, se analisarmos o seu valor absoluto, passámos de vender 5 quartos para vender 10, transformando esse 100% em apenas mais 5 quartos.

É verdade que não temos rácios para tudo e por isso temos de pensar sempre globalmente, pois talvez o sucesso desta campanha resida num aumento de visibilidade ao ponto de obter um volume adicional de reservas nos canais diretos.

Sim, já não basta o simples facto de obter os dados, é preciso considerá-los num contexto de visão global e nunca de forma isolada.

Dados urgentes, importantes e necessários

Da mesma forma que no nosso dia a dia temos que gerir e diferenciar as tarefas urgentes das importantes, o que nem sempre é fácil, eu pessoalmente faço a mesma diferenciação.

Considero dados urgentes aqueles dados que, assim que são obtidos, geram ação imediata. Por exemplo, se tivermos 70% de ocupação na categoria mais baixa em um dia em que os indicadores consideram todo o potencial, devemos fechar o quanto antes os canais que nos dão menos desempenho e fazê-lo com urgência para otimizar o estoque.

Por outro lado, considero dados importantes aqueles indicadores que não requerem uma reação imediata e urgente, se deles precisarmos para estabelecer as mudanças necessárias na estratégia.

São variáveis-chave, por exemplo, curva de reservas, tendência de retomada ou outros indicadores que requerem ação consensual no curto prazo.

E, finalmente, chamo de dados necessários aqueles KPIs e índices que, não sendo usados ​​no dia a dia, medem o desempenho do hotel durante um período de tempo considerável.

Eles marcam a evolução de tendências com impacto de longo prazo. Por exemplo, os dados de nacionalidade dos nossos clientes ou nichos de mercado que não podemos alterar de um dia para o outro, mas que podem ser considerados para uma mudança de estratégia futura.

Esses dados são, portanto, necessários para realizar um plano estratégico futuro, influenciando nossos objetivos. Porém, neste post vou focar nos dados importantes, já que eles têm mais destaque nas ações de Revenue Management.

Não atender às operações imediatas tão necessárias são os indicadores que norteiam a estratégia geral do hotel. A partir do Revenue Management devemos coletar esses dados relevantes, compará-los, validá-los e focar naqueles que impactam diretamente nos resultados financeiros do hotel, propondo mudanças

Quais dados importantes devemos considerar?

— Relatórios de ritmo: fornecem informações sobre o ano anterior ou período de referência, marcando tendências e mudanças no mix de segmentação. Devemos focar nos segmentos mais fracos, analisar o motivo e acionar ações cirúrgicas visando melhorar os segmentos que apresentam maior fragilidade, sempre evitando ações gerais.

— Precificação: Dados de posicionamento em relação aos nossos concorrentes, verificando se nosso preço é condizente com nossa qualidade e posicionamento no mercado. Em geral, focamos no período da “Janela de Reservas” onde se concentra o levantamento. Também é importante nos relatórios de precificação estudar as variações de preço que os concorrentes tiveram para tentar entender sua estratégia. Se tivermos um RMS com recomendações de preços, é sempre bom compartilhar esses dados e analisá-los com base nas variações de preço da concorrência.

— Previsão: Revisar minuciosamente os dados do BOB (Business On the Books), que indicam o desempenho real do hotel. Com base nesses dados e suas variações com um período anterior, devemos atualizar a previsão marcando a tendência atual, mas não antes de estabelecer medidas corretivas. Procuramos os riscos e as oportunidades que temos para atingir os nossos objetivos. Uma previsão precisa contribui para a organização dos diferentes departamentos, evitando custos acrescidos e por isso tem um impacto direto na otimização do GOP.

— Market Share: Com esses dados de mercado analisamos o desempenho do hotel em comparação com a concorrência. Devemos buscar o equilíbrio ideal entre ocupação e ADR para maximizar o RevPAR e verificar a tendência do grupo competitivo com o ano anterior, comparando-a com a nossa tendência. A tendência do mercado nem sempre é igual à do hotel.

— “Potential Sell Out days”: Focamos nos dados de dias futuros que apresentam picos de ocupação e que também são dias de pleno potencial. A antecipação pelo estabelecimento de restrições impactará positivamente o RevPAR, facilitando o escoamento da demanda mais lucrativa para o fundo do funil de reservas.

— Grupos: Analisamos os dados que temos sobre grupos, solicitações, impacto no Pace e revisaremos a estratégia com base em possíveis mudanças na demanda. É fundamental analisar os dados de contribuição e deslocamento que cada grupo gera para determinar se o grupo contribui para a estratégia geral do hotel.

— Total RM: Por fim, devemos revisar os índices de F&B em busca de oportunidades, no mínimo "Taxa de Captura" e "Verificação Média" por restaurante. Proponha estratégias ou ideias que gerem receitas adicionais, promoções, flexibilizem os pacotes de jantar, etc.
Temos as informações de consumo de nossos clientes, vamos utilizá-las para criar ações que aumentem a renda. Refira-se que, no mundo dos dados, os pequenos hotéis independentes não dispõem de sistemas que lhes permitam obter informação adicional.
Porém, deve ser possível ao menos ter indícios do andamento do negócio, identificando períodos de alta e baixa demanda para implementar determinadas ações.
Por fim, gostaria de concluir que atualmente temos uma quantidade infinita de dados à nossa disposição. É necessário considerá-los sempre em um contexto global, analisando tendências.
Ter dados verificados é sempre bom, mesmo que sejam negativos, porque nos permite tomar medidas corretivas para uma melhor otimização.

Foi demonstrado que os hotéis que revisam esses dados e fazem uma reunião semanal de estratégia para apresentá-los, modificam suas estratégias de forma mais ágil, obtendo melhores resultados.

Rafael Gómez é director de Revenue Management e  fundador da Revenueresort.com